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M&Aの成功に最も重要なファクターは「よく練られた統合計画」 / インタビュー前編

GCAサヴィアン株式会社 マネージングディレクター 金巻 龍一

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金巻龍一

 人生最悪の日は、PwCがIBMに買収されるとわかった日。
しかし、その後の10年間は私にとって人生最良の日々。

自分の勤め先の会社が買収をされ、その後に新しく生まれ変わった会社の成長を支えて経営陣にまで登りつめた経験を持つM&Aのアドバイザリーが目の前にいたら──。

「M&Aをしたものの、想定したようなシナジー効果が本当に出せるのか」と不安に感じている経営者であれば、きっと話を聞いてみたいと思うはずだ。

実は、そんな人物がいる。独立系M&AアドバイザリーファームのGCAサヴィアンの金巻龍一マネージングディレクターがその人で、もともとプライスウォーターハウスクーパースコンサルタント(2001年にPwCコンサルティングへ社名変更)で戦略コンサルティングを推進する中心メンバーだった。

そのPwCが新社名「Monday」でニューヨーク証券取引所へ上場する直前の02年7月31日、IBMによる買収が急遽発表される。

「ちょうど〝打倒IBM〟の戦略を練っている最中で、青天の霹靂のような出来事でした。呼び出された倉重英樹会長の前で不満げな顔をしていると、『おまえより複雑な感情を持った人間はいるんだ』と諭されました。

倉重会長は日本IBMの元副社長で、日本IBMの急成長を支えた人物でした。自分がかつていた会社に買収されることになったわけです。そして私は、約2500人のコンサルタントを抱えていたPwC側の企業統合のリーダー役を倉重会長から命じられました。今でも、あの日が人生最悪の日です。」

そう話す金巻さんは必ずしも納得したわけではなかったが、その直後に信じられない光景に出くわす。人事コンサルティングを担当していた当時30代の最年少のパートナーが、買収元である日本IBMの人事部長に抜擢されたのだ。

ハードメーカーからITサービス業になり、そして今度はビジネスサービスへの変革を行おうとするIBM側の〝本気度〟を肌で感じとった金巻さんは、持てる能力を余すところなく企業統合に注ぎ込むことを決意する。統合後、つぎに着手した大仕事は「パソコン事業(シンクパッド)の中国レノボ社への売却」だった。

そのときに開発した「PMI(Post Merger Integration)」の手法を活用して10年もの間に20件を超える企業統合を成功に導いた。また、12年の退職時は日本IBMの常務執行役員に就いていた。

きっと、いま出て来た「PMI」という言葉を初めて目にした人が少なからずいるはずだ。一言でいうのなら「買収後の企業統合」のこと。さらに具体的にいうのなら、M&Aによるシナジー効果を確実なものにするために、抽出された企業統合の阻害要因を解消していく「統合マネジメント」となる。

「PMIと聞くと、M&Aの後続作業だと思う人が多いのですが、実は、まったく新しい会社を一から作り上げるのと同じことです。前職では、戦略コンサルタントとして、既存企業の経営戦略の策定に携わってきましたが、スケールと責任の大きさは、従来の比ではありません」。

M&Aの成功に最も重要なファクターは「よく練られた統合計画」

米国企業やプライベートエクイティ、投資銀行を含むM&Aのエキスパートを対象にした調査によると、M&Aの成功に最も重要なファクターとして「よく練られた統合計画」をあげた人が全体の38%を占め、「正確なバリュエーション・買収価格」の29%を大きく上回り、トップに踊り出ている。
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その一方で、日本企業の関係者にクロスボーダーのM&Aが失敗に終わった原因を尋ねた結果を見ると、「PMIに関する知識やスキルの不足」をあげる人が全体の54%も占める。こうしたデータを目にすると、PMIに対する関心が自ずと高まってくるだろう。

「日本企業のM&Aは経営企画をはじめとするコーポレート主体で進められ、最終合意に近くなった段階で事業側にバトンタッチするケースが多いようです。しかし、それだとコーポレートと事業サイドの間に『死の谷』が生まれ、それがシナジー享受に向けての大ブレーキとなります。そこからPMIではもう遅すぎるわけで、最終合意前のデューデリジェンスの段階あたりから始めるべきです。そして何よりも重要なのは、様々な部門の人たちが共通の言葉と手順で作業が行えるようにするための方法論やツール類の標準化です」

このように語る金巻さんが開発してきたPMIの代表的な手法をいくつか紹介しよう。「BEV」と呼ばれるフレームワークがある。正式名称は「Bird’s Eye View(業務プロセス鳥瞰図)」。横軸に「研究開発」「製造」「販売」などの業務機能の流れ、縦軸には「計画」「コントロール」「実行」といったプロセス特性を並べ、そこでできたマトリクスに具体的な業務機能を落とし込んでいく。
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買収側、被買収側の双方がお互いのBEVを前にして、「ここの業務を切り離して相手側に統合するとどうなるか」などと指差ししながら議論することで、効率よく、それも漏れのない統合後の姿を描けるようになる。何よりも、この作業で両社の心理的な距離が一気に縮まる。

金巻龍一 GCAサヴィアン マネージングディレクター 【後編】
M&Aの成功は、一人ひとりの社員が『自分事』として捉えられるか

インタビュアー

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